】近日，一汽-大众正式迎来引入AC（Assessment Center的缩写，被称为测评中心或评鉴中心技术）测评体系的20周年。

　　2003年，一汽-大众前瞻性地启动66万辆产能布局，这样的发展前景需要有更多高素质管理人才来支撑，选人育人成为当务之急。在此背景下，经管会决议正式成立项目组，从德国大众引入先进的AC测评体系，自此，AC开始在一汽-大众落地生根。过去的20年里，结合企业实际，测评体系不断内化、优化，早已成为一汽-大众人才发展的重要引擎。截至目前，已累计完成近150期测评，选拔出500余名后备经理，通过AC体系成长起来的经理人员占比高达95%，有力支撑了公司的稳步发展，同时也为行业输送了大量经营管理人才。

　　据了解，AC测评的整体模式是基于一汽-大众领导力模型标准，通过小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈四个场景对候选人全封闭、高强度的全方位观察，由评委对候选人的非专业能力作出评价。AC测评的内容和形式，是基于经理人员的典型工作场景和能力要求设计的，把候选人放到经理人员的实战场景中去观察，更准确的识别其是否具备经理人员的能力水平。

　　现任一汽-大众长春生产基地党委副书记的高启政就是从AC测评体系选拔出来的经理人员，用他自己的话说，他既是这套体系的亲历者又是实实在在的受益者，现在还是AC测评的评委。以不同身份与AC的交集，令他对这套体系有更深的体会。他认为，AC带给大家的是一种思考问题的方式，做事的方式，正是这种方式支撑了员工快速成长和公司蓬勃发展。他说：“当AC的评委，感触就更深了，因为可以从另一个角度去理解这个体系，发现更多优秀候选人的亮点，为公司选拔更多的人才，这就是薪火相传。”

　　更为关键的是，20年中，AC得到一汽-大众历任领导班子的坚定支持，他们对AC这种科学、公正的选人育人机制都给予高度评价：“AC测评体系就是不问出身，机会均等。”“AC成就梦想，给员工提供了一个公平公正的平台，让员工清楚地认识自己，找到自己的定位和改进方向”

　　一汽-大众人力资源总监李松梅表示，20年里，人力资源部也一直在与时俱进的去审视、优化这套体系，初心就是为了公司和员工的可持续共赢发展，这也是AC测评在一汽-大众始终保持旺盛生命力的根源所在。

　　现阶段，伴随数字化浪潮的快速到来，让数字化人才炙手可热，在公司确定的“传统业务保持领先，新业务转型破局”的战略目标指引下，一汽-大众在数字化人才队伍建设上，同步开启了“内转+外招”的人才配置模式。

　　“内转”就是在企业内部现有员工中做数字化转型培养和发展。“内部转型是为了形成命运共同体，要让员工都看到转型的希望，要给有意愿的人员提供机会，帮助他们成功，实现员工和企业共赢天博体育官方入口。”李松梅解释说。

　　为此，一汽-大众成立跨部门的项目组，与车联网头部企业斑马深度联合，创新设计了端到端的脱产培养模式，在8000人的庞大报名队伍中，通过严格的选拔，选派两期、共120人的数字化转型团队远赴宁波、杭州、上海进行为期1年的脱产培训，为企业量体裁衣专心打造数字化转型人才队伍。一年时间的培训中，既包括理论的学习，也包括面向实践的项目赋能，最后有六个月完全实战的培训，到斑马公司去从事真正的数字化项目。

　　数字化转型让员工看到了公司转型破局的决心，引发了群体的转型思考，可以说这是一次全员思想上的焕新这也是一汽-大众不惜成本做“内转”的更为重要的目的。斑马公司首席运营官感慨：我们惊叹于一汽-大众强大的组织效率和动员能力。这种人才培养新范式，悄然成为业界的标杆，引发了热烈的探讨和学习，在数字化人才赋能领域，一汽-大众始终走在了国内车企的前列。

　　从效果看，这两期转型人员学成归来后，不负期待，在各自的新岗位上都表现出良好的状态，加入公司14支数字化战队，成为骨干力量，支撑数字化业务开展。一汽-大众还通过数字化专员等项目进行人才转型，通过高质量人才队伍的搭建，有力支撑了一汽-大众的数字化转型。

　　“外招”数字化人才是一汽-大众数字化转型另一个关键路径。 人力资源部核心人才管理部部长年永利介绍说，对于不同层次的数字化人才，一汽-大众配置的策略也不同：通过猎聘的方式招高手，去成熟的企业社招成手，到顶尖的高校去招新手。

　　年永利坦言，作为传统车企，要实现数字化人才的吸引，面临着不小的挑战。从2020年开始，一汽-大众设立了一套单独的数字化人力资源体系，从职级、到薪酬、到绩效、到日常管理上，实现与市场的接轨。

　　一汽-大众从互联网头部公司社招来的数字化高精尖人才代表刘丽，说起当初自己之所以加入一汽-大众，就是因为看到一汽-大众做数字化转型是认真的。“自己是做敏捷项目经理的，如果一个优秀的车企给自己一个可以从0到1的打造一支数字化团队的平台，去做一些不一样的事情，就会形成一些化学变化，这对我来说是很有吸引力的。”如今，她已经在一汽-大众成都数字化研发中心车联网部工作了四年时间，率领团队在敏捷项目上做得风生水起，当然收入也足够丰厚，真正实现了人才与企业的共创共赢。

　　人力资源体系从1991年公司成立一直到2006年这15年中，仅有人事科和工资科，完成最基础的人事职能。随着企业产销规模的不断扩大，人力资源体系从组织机构上有了新的变化，从2006年起他们开始推行当时行业内比较前沿的“岗位、能力和绩效”的3P模型，这套体系支撑了一汽-大众十几年的辉煌发展。

　　近年来，一汽-大众的产销规模不断扩大，目前体量已达200万辆；与此同时，汽车产业加速向电动化、智能化方向转型，重塑原有的市场格局。在此背景下，“原有的人力资源管理体系已经不足以支撑一汽-大众赢在未来”，李松梅透露，“从2019年开始，公司重新梳理了人力资源部的定位、使命和架构，并在2020年推动人力资源体系变革重塑，力求通过塑造卓越的人才队伍，来支撑公司高质量可持续发展”。

　　人力资源部业务伙伴部部长赵艳辉介绍说，改革的总体思路就是要构建驱动价值创造的循环机制，坚持价值导向和市场化原则，打通岗位、编制、职级、薪酬，发挥人力资源体系合力，形成价值管理的正向循环。在编制重新核定方面，通过内部积累及外部对标，对于认定的无效工时进行大刀阔斧地减编，实现了传统业务中近千个编制的回收，并把这部分资源有效投入到新业务的发展中，在人工成本不增加的前提下，为新业务的发展创造了空间。对部门来说，工作效率越高，工作任务价值越高，部门就会“挣得”更多的薪酬包，形成“少用人、抢干高价值任务”的鲜明导向，实现部门长由管理者向经营者的转变。

　　李松梅总监说，“变则生，不变则死”。这次体系的改革，大大激发了四万名员工的整体活力，共同去价值创造，奋斗奋进。“这套新体系还有一个最明显的特点，就是它不是一成不变的，而是根据环境的变化和企业的发展进行动态迭代，形成飞轮效应。在公司人工成本投入不增加的前提下，促进传统业务创新做优的同时，实现新业务破局发展，支撑公司高效益升级增长。”她介绍说，一汽-大众这个人力资源体系改革项目不仅得到双方股东的认可，更是在全国4000余个国企创新案例中脱颖而出，获评“国企管理创新成果一等奖”，案例成果获得评审组专家的高度评价。

　　诚如一汽-大众人事副总经理金先桢所言，人赢则赢，激活一个人容易，但是要激活四万人的队伍，让我们的组织永葆活力绝非一个简单的任务这也正是我们人力资源体系的职责所在，是我们肩上的使命。“中国最优秀的汽车企业，员工和伙伴心中最具活力的公司”，要实现一汽-大众的“两最”愿景，就需要建设先进的人力资源体系。人力资源体系的主动变革是为了打造充满活力的员工队伍、更好地支撑公司的可持续转型发展，助力公司致胜未来、赢在未来。

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